REBELLEN AN DIE MACHT

Interview mit Carmen Spielmann und Jürg Stucker von Beat Hürlimann

Unbekannter im Hauptbahnhof: mit offenen Augen durchs Leben laufen.

Bei der digitalen Transformation liegt der Fokus zu sehr auf den Technologien und zu wenig auf den Menschen. Gefragt sind Frauen und Männer, die anders und neu denken, die an Stühlen sägen, an Geschäftsmodellen rütteln und Rückschläge wegstecken. Wie ticken sie, wie hält man sie aus und vor allem, wie hält man sie im Haus? Ein Gespräch mit Carmen Spielmann und Jürg Stuker.

Am Smart Business Dayim GDI in Rüschlikon, veranstaltet von Namics, einer führenden Digital-Agentur und SAP Customer Experience, treffen wir auf Carmen Spielmann, Start-up-Gründerin und -Rebellin. Jürg Stukerist Mitgründer von Namics und er sagt, seine Mitarbeiter würden die Anforderungen der digitalen Transformation kennen. Wir fragen ihn zum Auftakt:

«Gesch.ftsführer»: Herr Stuker, gibt es in der Namics Personen, auf die das Attribut Rebell zutrifft, können Sie uns eine solche Person beschreiben?
Jürg Stuker: Einer unserer Berater in St. Gallen hat mithilfe eines Fundrasing in Sambia eine Schule gegründet. Eine Projektleiterin aus München ist in einer Organisation tätig, die sich um Senioren kümmert, die von ihren Familien keine Unterstützung mehr haben. Das macht Rebellen aus. Sie sind, nennen wir es, mehrdimensional.

Geht es etwas konkreter?
Rebellinnen haben Zivilcourage und wagen typischerweise den ersten Schritt. Sie sind neugierig, kommunikativ, mutig und experimentierfreudig. Sie packen Dinge an und halten Rückschläge aus.

Frau Spielmann, was davon trifft auf Sie zu? 
Carmen Spielmann: Neugierde und der Wissensdurst, verstehen zu wollen, was hinter den Sachen steht, warum sie sind, wie sie sind und wie sie verändert und verbessert werden können. Oftmals scheint das Problem offensichtlich. Aber um herauszufinden, was wirklich dahintersteckt und mit welchen neuen Mitteln es zu lösen ist, muss man tiefer graben und neue Wege gehen. Dafür braucht es Mut und manchmal eine Prise Leichtigkeit. Von allem bringe ich etwas mit.

Stuker: Leichtfüssigkeit passt vielleicht besser als Leichtigkeit.
Spielmann: Leichtfüssigkeit gefällt mir. Es hat auch viel damit zu tun, dass wir durchs Leben gehen und Freude haben, Neues zu entdecken, ohne ständig Angst zu haben, etwas könnte falsch verstanden werden.

Was fühlen Sie im freien Fall?
Sie spielen auf meine über 1 000 Fallschirmsprünge aus Flugzeugen und Heissluftballons an. Die Zeit in der Luft zwischen Himmel und Erde ist das stärkste Gefühl von Freiheit, welches ich kennenlernen durfte. Adrenalin pur, frei im Kopf und traumhaft schöne Bilder, während eines Sprungs durch Schafswolken oder in den Sonnenuntergang über dem Tessin. Das ist es, was es für mich bedeutet. Für mich ist es nicht so das Wilde, Waghalsige, woran man denkt, wenn vom Fallschirmspringen die Rede ist.

Sharoo ist «Suchen, buchen, zahlen.» Das AirBnB für Autos. Das Ende des Autohandels?
Sharooist nicht das Ende vom Autohandel. In der Stadt Zürich haben über 50 Prozent der Haushalte kein eigenes Auto mehr, und es gibt heute das Bedürfnis, Autos spontan und für eine kurze Zeitspanne zu mieten. Mit neuen Businessmodellen wie Sharoo kann sich beispielsweise die Amag, die Mehrheitsaktionärin ist, den sich verändernden Mobilitätsbedürfnissen annehmen.

Sie haben kürzlich fusioniert, sind jetzt Teil eines Konzerns. Gab es keine Rebellion?
Stuker: Wir haben uns mit Merkle zusammengetan, einer auf datenbasiertes Marketing spezialisierten Agentur, die zum Dentsu Aegis Network gehört. Unsere Namics-Partnergruppe hat 18 Monate darüber nachgedacht, was wir tun sollen. Das Ergebnis ist sehr bewusst. Jetzt führen wir intern eine offene Diskussion. Bislang gab es keine Gründe für eine Rebellion. Was aktuell überwiegt, ist die Neugierde, wie es weitergeht. Wir sind in allem, was wir tun, transparent und lassen die Leute mitgestalten. Das kommt gut an.

Ich zitiere aus Ihrem Referat: «Viel Konzern prallte auf wenig Start-up.» Wie hält man sich als «David» gegen «Goliath» – Ihr Rezept?
Spielmann:Jede Situation ist anders und einzigartig. Es gibt aber grundlegende Punkte. Es sind zwei Welten, die sich in der Firmenkultur, den Mitarbeiterprofilen, den Prozessen, der Dynamik und der Stabilität unterscheiden. Es braucht Fingerspitzengefühl und Empathie auf beiden Seiten, um Reibungsverlust zu verhindern und Energie zu kanalisieren.

Wie erkennen Sie in einem Interview, ob eine Person das Zeug zur Rebellin und zum Rebellen hat und vor allem, wie erkennen Sie, dass es mit diesem Menschen auch zu einer spannenden Chemie kommt?
Stuker:Man erkennt den Rebellen sicher nicht in einer klassischen Interviewsituation. Wir veranstalten Schnuppertage. Die Kandidatin, der Kandidat trifft auf fünf, sechs, sieben, acht Namics-Mitarbeitende inklusive Mittagessen. Es geht nicht darum, eine Aufgabe zu lösen. Man redet miteinander, stellt Fragen und lernt sich und auch private Leidenschaften kennen. Die HR-Abteilung spielt nur bei der Vorauswahl eine Rolle – der Rest obliegt dem Team. Die zukünftigen Arbeitskollegen führen das Gespräch und entscheiden mit.

Worauf achten Sie persönlich?
Mich interessieren immer die privaten Projekte der Menschen. Im Internet gibt es hunderttausend Möglichkeiten, etwas zu machen, für den eigenen Fussballclub, mit dem Lebenspartner. Diese privaten Projekte interessieren mich. Das kann viel verraten über das Potenzial einer Person, etwa ob sie das Potenzial besitzt, CEO der Unternehmung zu werden oder zum Beispiel meine aktuelle Rolle irgendwann zu übernehmen. Dieser Ansatz hat sich bewährt: Wir haben eine sehr geringe Fluktuation nach der Probezeit.

Wie führt man als Rebellin?
Spielmann:Ich führe situativ: Je nach Zielsetzung, Reifegrad und Zusammensetzung des Teams. Bei der Zusammenstellung eines Teams, achte ich insbesondere auf Diversität, da dies für mich die Möglichkeit bedeutet, Probleme aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten. Transparenz ist ein weiteres Schlüsselwort. Nur wenn das Team weiss, wieso wir in welche Richtung gehen, entsteht Vertrauen und Commitment. Ausserdem kann sich mein Team auf mich verlassen. Ich stehe hinter ihnen und stelle mich auch vor sie, wenn es notwendig ist.

Was bringt Sie auf die Palme?
Eigentlich nichts. Ich konzentriere mich auf die Sache und schaue nach vorne. Ich habe allerdings ein starkes Verlangen nach Fairness. Um mit anspruchsvollen Situationen umzugehen, lasse ich mich von Musik in eine andere Welt entführen. Das hilft.
Stuker:Ich mag keine dogmatisch agierenden Menschen mit Aussagen, die nicht argumentativ ausbuchstabiert werden können, und Menschen mit fehlender Bereitschaft für Experimente. Sie müssen bereit sein, sich aufs Glatteis zu begeben, sich in Bereiche vorzuwagen, wo vieles unbekannt ist.

Welche Motivationsspritzen wirken bei Rebellen, auf welche sollte man eher verzichten?
Spielmann: Vertrauen schenken und frei arbeiten lassen, das ist entscheidend. Persönlich habe ich festgestellt, dass Mitgestaltung wichtig ist. Jede und jeder soll eine Beule im Universum hinterlassen können. Das Scheinwerferlicht sollte bei Erfolgen immer auf das Team gerichtet werden. Die Möglichkeit zu gestalten ist oft höher gewichtet als das Einkommen.
Stuker:Regelwerke und organisatorische Silos sind schwierig. Positiv wirken gute Inhalte, Selbstbestimmung und Transparenz. Beulen im Universum gefallen mir.

Gibt es verschiedene Typen von Rebellen?
Spielmann:In meinem Vortrag am Smart Business Event habe ich drei Rebellentypen mit unterschiedlichen Ausprägungen vorgestellt. Die talentierten Rebellen, die sich gemäss der Verhaltensökonomin und Harvard-Professorin Fancesca Gino damit befassen, was man tun könnte und nicht damit, was man tun sollte. Die konstruktiven Nonkonformisten, die mit innovativen Veränderungen neue Impulse geben. Die irrationalen Optimisten, die an eine Idee glauben, auch wenn es noch keine rationalen Beweise für deren Nachhaltigkeit gibt. Es gibt natürlich Menschen, die mehrere Typen abdecken. Das ist dann ideal. Wichtig ist mir die Unterscheidung zwischen Rebellen und Narzissten. Rebellen sind Teamplayer und zeigen Demut.
Stuker:Rebellen sind Ideenlieferanten, die eine Gruppe vorwärtspushen und für Stimmung sorgen. Sie sind wichtig, aber sie sind auch anstrengend, weil sie ständig nachfragen und sich nicht mit oberflächlichen Aussagen abspeisen lassen. Leistungsfähige Gruppen müssen divers sein. Nur Rebellen geht nicht. Auch geniale Finanzpläne gehören zum Erfolg. Sie sind aber Sache der Excelfraktion, die es ohne Zweifel auch braucht. 

Bei Ihren Kunden prallen digitale und analoge Modelle und Mentalitäten aufeinander. Wie gehen Sie damit um?
Bei Namics helfen wir Firmen, neue Produkte und Services zu etablieren. Das grösste Problem dabei ist die Verankerung. Es gibt ein erfolgreiches Produkt, das in der digitalen Welt so nicht mehr funktioniert: Die Menschen wollen zum Beispiel Autos mieten und nicht mehr kaufen, weil es sonst die meiste Zeit ungenutzt in der Garage rumsteht. Zweitens müssen wir akzeptieren, dass sich die Kommunikation zwischen den Menschen verändert hat. Meine 89-jährige Mutter hat jetzt ein iPad und kann E-Mails versenden. Geschwindigkeit ist ein herausragendes Merkmal des Wandels. Ich war gerade in China und da ist alles zehn- oder hundertmal schneller.

Erzählen Sie uns etwas über den Mann mit Lederjacke und Zigarette.
Eine Szene, wie wir sie tausendfach antreffen an Bahnhöfen. Ich gehe nicht vorüber, sondern ziehe die Kamera. Warte, bis die Person mich anschaut. Das ist ein aufregender Augenblick. Es ist ein Bild einer bemerkenswerten Person. Mit offenen Augen durchs Leben laufen. Das ist die Idee dahinter.

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