Müssen Alters- und Pflegeheime umdenken?

Pflege, Pflegepersonal, Organisation, Hierarchie
Quo vadis, Organisation im Pflegebereich?

Der zunehmende Druck auf das Sozial- und Gesundheitswesen ist nicht nur hauptsächlich auf die demografische Entwicklung und die steigende Lebenserwartung zurückzuführen. Unbestritten sind der Fachkräftemangel, sowie ein Generationenwechsel in Fach- und Führungsfunktionen mit einer markanten Fluktuationsrate auf geschäftsleitender Ebene.

Von Dr. Matthias Schweizer

Durch die Ökonomisierung der Pflege- und Betreuungs-Tätigkeit sowie der Spezialisierungs-Tendenzen bezüglich Klienten, Personal und Infrastruktur gewinnen betriebswirtschaftliche Überlegungen noch mehr an Relevanz. Effizienz und Qualität haben einen immer höheren Stellenwert. Hinzu kommt ein fortlaufender Druck auf die Alters- und Pflegeheime, sich den sich ändernden gesellschaftlichen, technologischen, politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen.

Fazit: Die Branche ist gezwungen, den Fokus verstärkt auf die Kundenorientierung, die Verbesserung von betrieblichen Abläufen und organisatorischen Strukturen sowie die Personal-Entwicklung zu richten, soweit sinnvoll auf der Basis der Digitalisierung von Prozessen und damit verbunden der intensiveren Nutzung von Daten.

Hierarchien abschaffen?

Beobachtet man Alters- und Pflegeheime bei ihren Bemühungen um eine agile Organisation, lässt sich der Eindruck gewinnen, dass die klassische Hierarchie ausgedient hat. Weil sie angeblich Innovation verlangsamt, die Mikropolitik fördert, Denkmuster zementiert und Führungspositionen nach den falschen Kriterien besetzt oder Mitarbeitende demotiviert.

Formale Hierarchien abzuschaffen birgt Risiken. Selbst wenn es gelingt, machen andere Faktoren den Unterschied, wie die intensive Beziehungspflege, mit der Gefahr zur Korruption, dem charismatischen Wirken, mit der Gefahr der negativen Manipulation, dem Expertenwissen, mit der Gefahr der Technokratisierung, sowie der Kontrolle der Kommunikationswege, mit der Gefahr zur Machtkonzentration. Anstelle der formalen Hierarchie tritt unausweichlich die informelle, die die Organisationen seit Jahrzehnten durch erprobte (wissenschaftlich entwickelte) Management-Modelle zu kanalisieren, steuern und kontrollieren versuchten.

Mit dem Umschreiben von Organigrammen und Streichen von Jobtiteln wird nicht automatisch die Hierarchie eliminiert. Es besteht aber die Gefahr, dass auf diese Weise die – ungesteuerte – Verteilung von Machtquellen gefördert wird und formale Befugnisse und Sanktionsmöglichkeiten verschwinden. Durch die Bildung informeller Kerngruppen durch Experten und Charismatiker setzt sich die Organisation der Gefahr einer Machtkonzentration aus, die so wenig demokratisch wie hierarchielos ist und sich einem Korrektiv entzieht.

Agile Organisation?

Was früher in formalen Hierarchien über den inoffiziellen Dienstweg abgelaufen ist, soll nun durch Agilitäts-Modelle formalisiert werden. Die informelle Hierarchie soll sich entlang von fachlichen Interessen sowie der intrinsischen Motivation bilden. Damit sollen Egoismen und für die Organisation bewusst schädliches Verhalten minimiert werden.

Agilitäts-Modelle setzen informelle Einflüsse jedoch nicht ausser Kraft. Informelle Strukturen sind verborgen, nicht (immer) allen klar und intransparent. Sie sind anfällig für Intrigen und Korruption und können von Charismatikern beziehungsweise versierten Kommunikatoren dominiert und missbraucht werden. Schuld ist weniger das System, sondern der Mensch.

In einem Transformationsprozess hin zur agilen Organisation sind klare Entscheidungs- und Kommunikationsregeln wichtig. Auch in informellen Gefügen müssen die Verantwortlichkeiten geklärt sein. Im Rahmen der Transparenz sollten alle Informationen offengelegt werden, die zur Leistungserbringung benötigt werden und die verborgenen Prozesse sichtbar machen. Zu kollaborativen Entscheidungsfindungsprozessen eigenen sich spezifische (Web-)Applikationen, die die Gruppen unterstützen und die Prozesse dokumentieren. Erfahrene «Seniors», zum Beispiel ehemalige Führungskräfte und Spezialisten, können temporär in Coaching- oder Mentoring-Programme eingebunden werden, um so der Organisation eine Instanz zu bieten, die nicht im, sondern am «System» arbeitet.

Es ist davon auszugehen, dass auch ein Agilitäts-Modell eine formale Struktur in Hintergrund benötigt, die den (agilen) Raum freihält und schützt, aber nicht in die Entscheidungsfindung eingreift. Sie kann im Konfliktfall hinzugezogen werden und die in den informellen Prozessen getroffenen Entscheidungen durchsetzen. Organisationen haben immer eine formale und eine informelle Seite. Um das richtige Mass an Hierarchie zu finden, müssen beide betrachtet und gestaltet werden.

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